Выявление недостатков в организации труда персонала. Министерство образования и науки российской федерации Организации труда в этой статье
Настоящая статья посвящена проблемам совершенствования организации труда и управления на предприятии. Успешная деятельность любого предприятия возможна при условии соответствующей организации труда. Создание благоприятных условий труда на производстве было и остается одним из главных приоритетов. Наибольшей ценностью государства является человек, это означает, что для каждого конкретного работника должны быть созданы совершенные условия на производстве. Под организацией труда понимается деятельность по внедрению рекомендаций науки с целью рационализации процесса труда. Осознав, что такое организация труда, каково ее содержание, можно повышать производительность на предприятии, эффективно совершенствуя организацию труда и управления. Работодатель, заинтересованный в работоспособных сотрудниках, обязан контролировать соответствие данных факторов современным нормативам и стандартам.
организация труда и управления
научная организация труда
условия труда
направления совершенствования организации труда
рациональная организация труда
1. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 400 c.
2. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282 c.
3. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 336 c.
4. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – 492 c.
5. Полякова О.Н. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 570 c.
6. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.
7. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013. – 432 c.
В современном мире для большинства предприятий важнейшей задачей является эффективное использование кадрового потенциала. Перед руководящим составом стоят вопросы о формировании производственных подразделений, обеспечении их высококвалифицированными кадрами, четко видящими свои цели в достижении эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг на рынке. Главную роль в этом играет правильная организация труда и управления на предприятии.
Современные процессы на рынке труда ведут к обострению конкурентной борьбы за рабочую силу, которая отвечает высоким качественным характеристикам, поэтому предприятиям необходимо формировать улучшенные модели кадровой политики. Благодаря такому важному показателю как качество персонала, стало возможным определение экономического положения организации. Тщательный подход к организации труда и управления дает возможность получения качественной рабочей силы, которая, в свою очередь, гарантирует эффективность деятельности предприятия. Проблемы управления персоналом на предприятии рассматривают в своих работах как представители классической школы: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эммерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, так и современные авторы: В. Петюх, М. Виноградский, М. Долишний, А. Кибанов, Г. Гольштейн, В. Веснин .
У каждого предприятия есть право самостоятельно решать вопросы по организации труда и управления. За счет итогов своей деятельности организации должны покрывать текущие затраты, осуществлять вливания в реструктуризацию и модернизацию производства, обеспечивать социальное развитие, выполнять обязательства перед бюджетными и внебюджетными организациями. Обязанности по развитию организации труда возлагаются на руководителей и работодателей компаний. Однако большинство
руководителей фирм и организаций, представители органов управления экономикой стали уменьшать роль организации труда. Но только за счет улучшения организации труда и управления можно увеличить объем производства вдвое без дополнительных вливаний.
В современных условиях хозяйствования необходимость в лучшей организации труда и управления растет по мере развития конкурентной среды и эффективности производства. Стабильная работа всегда обеспечивала высокие результаты деятельности. Система организации труда и управления на высоком уровне становится гарантом эффективной деятельности любой сферы. Она устанавливает определенное количество человек для каждого вида деятельности, организацию рабочих мест, создание лучших условий труда, режима работы и отдыха. В рамках предприятия организация труда - это взаимодействие работников друг с другом и производственными средствами, которое основано на последовательном трудовом процессе для достижения лучших результатов. Это самостоятельный элемент организации производства.
Кроме того, организация труда - это и объективно влияющий на производство элемент, который реализуется через определенную трудоемкость работ. Чтобы расставить оборудование и скооперировать рабочие места, необходимо все грамотно рассчитать. Организация может изучаться как один из способов управления, так как через нее координируется и реализуется работа. Следует отметить, что организация труда - это его нормирование, потому что он исполняется с течением времени. В результате, нормирование всегда используется при планировании и внедрении производства .
К основным направлениям развития организации труда на предприятии можно отнести:
1. Развитие разделения и кооперации труда: улучшение технологического, функционального и квалификационного разделения труда; использование многостаночного обслуживания, объединение профессий и функций; увеличение эффективности кооперации труда.
Разделение труда в организации представлено тремя видами: функциональным, профессиональным и разделением труда по квалификации. Отрицательно на производительности труда сказывается монотонность работы. Для ее удаления периодически проводится смена рабочих мест, введение специальных ритмов, перерывов на активный отдых и т.д. Кооперация труда связана с его разделением. Так как он разделен, возникает потребность во взаимодействии. Иначе рабочий процесс был бы невозможен. Через кооперацию достигаются идеальные соотношения в трудовых затратах и взаимоотношения в коллективе.
2. Развитие организации и обслуживания рабочих мест: улучшенная планировка рабочих мест и их цепочки по участку, цеху; организационно-техническая обеспеченность рабочих мест; увеличение типизации в планировке и оснащении рабочих мест; прогнозирование планово-предупредительных систем обслуживания рабочих мест, обеспечивающее эффективное использование совокупного рабочего времени основных и вспомогательных рабочих.
Планирование, организация и обслуживание для создания необходимых условий на рабочих местах являются одними из важных составляющих его организации. Рабочее место - это зона, где происходит труд. Оно должно быть снабжено всеми необходимыми средствами. Организуется для одного или нескольких работников. Организация труда работника зависит от правильной организации его рабочего места, то есть мероприятий по планированию и снабжению необходимыми средствами, их правильному расположению, обслуживанию и аттестации. Каждое рабочее место должно иметь зоны: рабочую, вспомогательную и оперативную. В рабочей и оперативной зоне размещаются в доступности рук работника все необходимые средства. Во вспомогательной представлены те, которые бывают нужны нечасто. Важно правильно обслуживать рабочие места, так как недостатки на них могут являться причиной потери рабочего времени .
3. Модернизация условий труда: стабилизация санитарно-гигиенических условий работы; выполнение требований охраны труда; выполнение нормальных психофизиологических условий труда; стабилизация бытового обслуживания трудящихся; увеличение уровня эстетизации производственной среды; первостепенная механизация тяжелых и вредных работ; избавление от эмоционально-отрицательных факторов труда.
Условия труда и их улучшение служит стимулирующим фактором для
результативности работы. Активная жизнь проходит у людей на работе. Поэтому результат, а вместе с ним и трудоспособность человека, его здоровье, социальная активность напрямую зависят от условий. Условия труда на рабочих местах - производственные, психофизиологические, социальные, санитарно-гигиенические и эстетические составляющие, оказывают влияние на общую работоспособность человека. Поэтому организация условий труда должна быть нацелена на их стабилизацию. По производственным параметрам создается новая техника, осваиваются новые технологические режимы. Остальные служат для оздоровления производства и увеличения интереса к процессу и результатам работы. На работе с неблагоприятными условиями устанавливается повышенная заработная плата, пенсионные и другие льготы.
Согласно трудовому законодательству РФ работодатель должен обеспечить своим работникам безопасные условия труда. Для этого организации разрабатывают основные направления по улучшению условий и охраны труда, проводят необходимую для этого оценку, закупают и выдают работникам средства индивидуальной и коллективной защиты, организуют проведение медосмотров и др. Кроме того, создание в трудовом коллективе благоприятного психологического климата позволит всем сотрудникам работать в духе взаимопонимания и дружелюбия, что, в свою очередь, скажется на успешности и прибыльности предприятия. Следует отметить, что меры по улучшению условий и охраны труда на предприятиях нуждаются в постоянном совершенствовании. Создание необходимых критериев труда, его будущее облегчение содействуют сохранению самочувствия рабочих, совершенствованию их трудовых способностей, а также увеличению трудоспособности и производительности труда, понижению текучести кадров и улучшению ситуации на производстве.
Охрана труда - это меры технического и санитарно-гигиенического характера для обеспечения стабильных условий. Законодательно закреплены конкретные правила охраны труда, которые обязательны для исполнения предприятиями. Они обеспечивают необходимое оборудование и создают такие условия, которые безопасны для работы и отвечают требованиям законодательства РФ. В сферу охраны труда включаются вопросы, связанные с травматизмом на производстве и последствиями от него. В связи с этим существует много документов и инструкций, обязательных для соблюдения. Все они сводятся к следующему: систематизация всех травм на производстве с целью их дальнейшего предотвращения; создание безопасных условий; возмещение ущерба пострадавшим от травм на производстве; профилактические меры для предотвращения травматизма; исполнение требований техники безопасности и охраны труда .
4. Модернизация режима труда и отдыха; улучшенная сменность по предприятию и его подразделениям, отдельным категориям работников; результативное использование внерабочего времени и мероприятия по его обеспечению.
Правильный режим труда и отдыха способствует повышению производительности труда, увеличению его эффективности и сохранению здоровья персонала фирмы. Для каждой группы сотрудников необходимо разрабатывать индивидуальный график работ. Поэтому на предприятиях утверждается внутренний распорядок труда и отдыха в целом, а иногда и по отдельным его подразделениям. Годовой режим регламентируется законодательством и проявляется в установлении продолжительности отпусков для различных категорий работников и в зависимости от условий их труда. Трудовая деятельность человека связана с расходованием физической и нервной энергии, влекущим за собой изменения в его организме, поэтому существует необходимость чередования труда и отдыха в течение определенных промежутков времени. До определенного периода времени эти затраты не вызывают необратимых изменений в организме работника, который восстанавливает первоначальное состояние в период кратковременного отдыха. Если эти пределы нарушаются, накапливаемое утомление и постоянное влияние вредных факторов на организм приводят к ухудшению здоровья и профессиональным
заболеваниям.
Благоприятная система организации труда не может не включать в себя организацию рабочего времени, которая играет важную роль в результативности производства. Любая экономия заключается в сбережении времени. Поэтому организация рабочего времени - это важная задача для оптимизации и рационализации в целом. Формирование режима проходит с учетом человеческой работоспособности. Таким образом, устанавливаются суточные, недельные и месячные смены и графики работы, а также отпуска сотрудников .
5. Развитие организации подбора, подготовки и повышения квалификации кадров: налаживание подготовки и переподготовки кадров; в соответствии с потребностями производства; обеспечение системы профессиональной ориентации и профессионального отбора; улучшение общеобразовательной и экономической подготовки кадров; улучшение форм и методов повышения квалификации кадров; создание условий, обеспечивающих стабильность кадров; соблюдение типовых программ и сроков обучения по профессиям и квалификациям.
Подбор персонала является важным фактором в обеспечении эффективного функционирования предприятия. Современное укомплектование предприятия кадрами и осуществление долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики невозможно без четкого планирования. Кадровое планирование представляет собой систему комплексных решений и мер по реализации целей организации и каждого сотрудника, которая позволяет обеспечить фирму персоналом в соответствии с количеством и требованиями рабочих мест; подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи, как в текущем, так и в будущем периодах; обеспечить высокий уровень квалификации сотрудников; активное участие работников в управлении организацией.
Все работодатели хорошо знают, что качественный подбор персонала увеличивает прибыль компании и является гарантом успешного функционирования бизнес-процессов. Высоких результатов предприятие достигает тогда, когда его штат укомплектован кадрами, которые обладают соответствующими знаниями и навыками, мотивированы к согласованному с целями предприятия поведению, для которых созданы надлежащие условия, т.е. сформирована соответствующая культура предприятия.
6. Анализ и внедрение передовых приемов и методов труда: улучшение трудовых приемов и движений; внедрение прогрессивных методов труда в пределах смены; инструктаж исполнителей и обучение их передовым приемам и методам труда, обеспечивающим экономию рабочего времени и рост производитель-
ности труда.
7. Развитие нормирования труда: разработка и внедрение технически обоснованных норм, улучшенная регламентация их пересмотра; увеличение фронта нормирования по всем категориям работающих; разработка и внедрение нормативных номограмм; развитие организации нормировочной работы.
8. Целесообразная организация стимулирования труда: совершенствование форм коллективного стимулирования трудовых коллективов; применение эффективных систем индивидуального премирования; экономическое обоснование форм и систем индивидуальной оплаты труда; улучшение и широкое использование форм морального стимулирования.
9. Увеличение удовлетворенности трудом, работой в коллективе как важнейшего показателя социальной эффективности организации труда.
10. Творческое отношение к труду, развитие рационализации и изобретательства; стабилизация дисциплины труда; рост ответственности за результаты труда, развитие взаимопомощи и др. .
Социально-экономическая эффективность от развития организации труда по всем указанным направлениям обеспечивается при учете всех взаимосвязей научной организации труда с технико-технологическими факторами, организацией производства и управлением.
Взаимосвязь с технико-экономическими факторами состоит в том, что внедрение организации труда, с научной точки зрения предполагает проведение технических мероприятий. Технико-технологические новации меняют методы, сроки и формы подготовки кадров и повышения их квалификации, влияют на материальное стимулирование, на непрерывность и ритмичность процессов труда, сокращение его тяжести и т.д.
Развитие организации труда тесно связано с разработкой и внедрением комплексной технологии производственного процесса. Научный подход к организации труда способствует лучшему использованию техники; изучение и научное обобщение современных приемов и методов труда расширяют возможность автоматизации оборудования, увеличивают эффективность труда. Связь научной организации труда с организацией производства проявляется при специализации производства, его централизации, при построении потока, использовании конвейерной системы.
В связи с тем, что улучшенная организация труда предполагает проектирование методов выполнения всех видов работ, в том числе и управленческих, она тесно связана и с организацией управления производством. Содержание труда работников, его разделение и кооперация, зависит от того, какая на предприятии принята структура управления. Проведение мероприятий по развитию организации труда сотрудников способствует серьезным изменениям в организации управления, требует улучшения планирования, учета, отчетности, контроля и пр.
В результате, чтобы достигнуть эффективности в работе и обеспечить конкурентоспособность предприятия, руководству необходимо применять такую систему организации труда и управления, которая наиболее приемлема в сложившейся ситуации, но при этом учитывать и интересы организации, и ее работников, потому что кадры - это решающий фактор производства. Рациональная организация труда и управления способствует благоприятному соединению техники и персонала, максимизирует эффективное использование живого труда, поддерживает сохранение здоровья работников и повышение удовлетворенности трудом за счет преобразования самого труда .
Библиографическая ссылка
Бурцева М.Н., Бардовский В.П., Захаркина Н.В. РАЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 8-2. – С. 310-314;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40662 (дата обращения: 15.08.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
Введение
Краткая характеристика ООО «Уршак»
Предприятие ООО «Уршак» является обществом с ограниченной ответственностью. Зарегистрированное 18 августа 2004 г. Учредителем является Байтемиров Рамиль Исмагилович. Находящееся по адресу: РБ, г.Уфа, Уфимский район, ст. Уршак, 450056. Организационной структурой является иерархическая система, принцип такой системы управления это когда нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. То есть получается принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям. Виды деятельности предприятия:
Посредническая деятельность;
Оптовая, розничная торговля;
Информационная деятельность;
Ремонтная, ремонтно-строительная, проектная, подрядная, строительная;
Поставка, комплектация, ремонт, эксплуатация, сервисное обслуживание; и т.д.
Предприятие является мелким предприятием т.к в ней работает менее 50 человек. Количество личного состава составляет 46 человек вместе с администрацией. Основным видом деятельности является сдача внаем собственного недвижимого имущества, в виде козловых кранов, автопогрузчиков, и свободных площадок, предоставление живой рабочей силы. Общая площадь базы составляет 8,5 га, из них 0,5 га это административные здания. Существуют подъездные ж/д пути, организованна централизованная подача платформ, крытых вагонов, полувагонов. На территории базы «Уршак» ведется видео наблюдение, круглосуточно дежурят представители охранного агентства «Кобра», следят за сохранностью имущества, и внутренним порядком, также контроль пропускного пункта. Это повышает доверие к нам со стороны наших клиентов, мы стараемся держаться на высшем уровне, что и помогает нам держать свою марку и быть полноценными конкурентами другим аналогичным предприятиям.
В нашей организации работает 47 человек из них специалистов 11 человек, разнорабочих 14 человек, стропальщиков 12 человек, офисные рабочие10 человек. Кадрами занимается начальник отдел кадров, проводит собеседования, проводит анкетирование, анализирует, оформляет на работу, следит за текучестью кадров и т.д. Коллективного договора на предприятии нет, к профсоюзам отношения ни какого не имеем. Но социальная защита работников предприятия работает в полный рост, т.к существует полный социальный пакет. Единственный недостаток, на сессию опускают только в неоплачиваемый отпуск, мотивируя тем, что нам нужны работники, а не студенты. Такая тенденция проглядывается во многих малых частных предприятиях.
1. Расчёт показателей движения кадров на предприятии
Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих показателей:
Уволенных за период 2008-2009 - 11 человек
Принятых за 2008-2009 - 1 человек
По неуважительной причине - 7 человек
По собственному желанию - 4 человека
Уволенных за период 2007-2008 - 3 человек
Принятых за 2007-2008 - 14 человек
По неуважительной причине - 2 человек
По собственному желанию - 1 человека
1) Чсредсписза пер=(Чнп/2+Чсп+Чкп/2
2) Квибыт=Ччув/Чср
3) Кприбыт=Чпр/Чср
4) Коборота=(Чпр+Ччув)/Чср
Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к их среднесписочной численности за тот же период.
5) Ктек.кадр=(Чнеув+Чсж)/Чср
6) Кстаб=Чсп/Чср
7) Кобнавл=Чпр/Ччув
Текучесть кадров = число уволенных/Средн. число раб.за период
Расчёты за 2009г.
1) Чср=(37/2+31+27\2)\2=31.5
2) Квыб=11\31.5=0.34
3) Кприб=1/31.5=0.03
4) Коб=(1+11)/31.5=0.38
5) Ктк=(7+4)/31.5=0.34
6) Кстаб=31/31.5=0.98
7) Кобнов=1/11=0.09
Ктекуч=11/31.5=0.34
Расчёты за 2008г.
1) Чср=(25/2+33+37\2)\2=32
2) Квыб=11\31.5=0.09
3) Кприб=14/32=0.03
4) Коб=(14+3)/32=0.53
5) Ктк=(2+1)/32=0.09
6) Кстаб=33/32=1.03
7) Кобнов=14/3=4.66
Ктекуч=3/32=0.09
Рассмотрим численность рабочих за последние 2 года, т.е. 2008 и 2009.
1.Численность рабочих за последние 2 года работы
2. Средний возраст работающих на предприятии.
3. количество прибывших и выбывших работников за годы работы организации.
| Прибыло | Убыло | ||||||
| По неуважительной причине | По собственному желанию | ||||||
| 2008 | Январь | - | - | - | |||
| Февраль | 3 | - | - | ||||
| Март | 8 | - | - | ||||
| Апрель | 2 | - | - | ||||
| Май | 1 | - | 1 | ||||
| Июнь | - | - | - | ||||
| Июль | - | - | - | ||||
| Август | - | 1 | - | ||||
| Сентябрь | - | - | - | ||||
| Октябрь | - | - | - | ||||
| Ноябрь | - | - | - | ||||
| Декабрь | - | 1 | - | ||||
| 14 | 2 | 1 | |||||
| прибыло | убыло | ||||||
| 2009 г. | По неуважительной причине | По собственному желанию | |||||
| Январь | - | - | - | ||||
| Февраль | - | - | - | ||||
| Март | - | 4 | - | ||||
| Апрель | - | - | - | ||||
| Май | - | 3 | - | ||||
| Июнь | 1 | - | - | ||||
| Июль | - | - | 4 | ||||
| Август | 2 | - | - | ||||
| Сентябрь | - | - | - | ||||
| Октябрь | 6 | - | - | ||||
| ноябрь | 2 | - | - | ||||
| Декабрь | - | - | - | ||||
| итого | 11 | 7 | 4 | ||||
Анализ коэффициентов
1. Среднесписочная численность определяет среднее число человек работавших в истекшем году, в 2008 году она была больше, чем в 2009 году на 0,5 человек.
2. Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось около треть четвёртых рабочих, а во второй год ушло с работы одна треть работников. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать на предприятии, в связи с улучшением кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату, а, следовательно, будет улучшаться и качество продукции, в нашем случае качество обслуживания и пищи.
4. Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года. В первый год эта доля составила более половины персонала, во второй около 40%. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год уже меньше, а значит при этом качество обслуживания страдало, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2009год был самым постоянным из 2 лет работы, следовательно, в этот год качество обслуживания было лучшее.
6. Коэффициент стабильности отражает, на сколько был устойчив тот или иной год по отношению к кадровому составу предприятия. 2008 год по сравнению с 2009 был менее стабилен, так как в первом году количество человек на середину года, то есть на июль было больше чем среднесписочная численность, а во втором коэффициент получился ближе к 1, значит, он был устойчивее.
Опрос личного состава
| №п\п | Ф.И.О | Образов | Кол.детей | Возраст | Сем.полож | Пол | Национ. | Стаж раб |
| 1 | Семенов Н | ср-сп | 2 | 54 | Женат | м | Чуваш | 4 |
| 2 | Семёнов А | не полн.ср | 52 | м | Чюваш | 4 | ||
| 3 | Кательников | не пол.ср | 3 | 41 | Женат | м | Русс | 2 |
| 4 | Каримов | сред | 31 | м | Баш | 4 | ||
| 5 | Рыков | ср-сп | 2 | 31 | Женат | м | Русс | 3 |
| 6 | Петров | ср-сп | 24 | м | Русс | 2 | ||
| 7 | Иванов | ср-сп | 2 | 37 | Женат | м | Русс | 2 |
| 8 | Яковлев В | сред | 5 | 52 | разведен | м | Чюваш | 4 |
| 9 | Квашнин | ср-сп | 1 | 47 | разведен | м | Русс | 4 |
| 10 | Митрюков | ср | 2 | 39 | Женат | м | Чюваш | 2 |
| 11 | Степанов | ср-тех | 2 | 50 | Женат | м | Чюваш | 1 |
| 12 | Болашов | сред | 2 | 35 | Женат | м | Русс | 2 |
| 13 | Чащевой | сре-сп | 22 | м | Русс | 2 | ||
| 14 | Яковлев С | сред | 2 | 32 | Женат | м | Чюваш | 3 |
| 15 | Лазарев | ср-сп | 2 | 40 | Женат | м | Русс | 2,5 |
| 16 | Васильев | сред | 2 | 32 | Женат | м | Чюваш | 3 |
| 17 | Зонов | сред | 2 | 36 | Женат | м | Русс | 3 |
| 18 | Иванов А | сред | 1 | 28 | Женат | м | Чюваш | 2 |
| 19 | Грачёв | сред | 2 | 49 | Женат | м | Русс | 4 |
| 20 | Иванов Г | сред | 21 | Женат | м | Русс | 1,5 | |
| 21 | Петров В | не пол.высш | 1 | 26 | Женат | м | Чюваш | 2 |
| 22 | Фаткулин | сред | 2 | 48 | Женат | м | Баш | 2 |
| 23 | Асадулин | сред | 2 | 49 | Женат | м | Тат | 2 |
| 24 | Киселёв | сред | 20 | м | Русс | 1 | ||
| 25 | Альфёров | сред | 18 | м | Русс | 0,5 | ||
| 26 | Артамонов | сред | 2 | 48 | Женат | м | Русс | 1,5 |
| 27 | Хасаметдинов | сред | 1 | 45 | Женат | м | Баш | 2,5 |
| 28 | Ропот | не полн.ср | 22 | м | Русс | 2 | ||
| 29 | богатько | ср-сп | 2 | 42 | Женат | м | Русс | 2 |
| 30 | Лебедев | сред | 2 | 45 | Женат | м | Русс | 2 |
| 31 | Садыков | сред | 2 | 40 | Женат | м | Тат | 2 |
| 32 | Барабанов | высш | 2 | 52 | Женат | м | Русс | 3 |
| 33 | Сизов | высш | 2 | 51 | Женат | м | Русс | 4 |
| 34 | Васильев | высш | 29 | Женат | м | Русс | 3 | |
| 35 | Егель | спец | 2 | 35 | замужем | ж | Русс | 2,5 |
| 36 | Федорова | высш | 2 | 48 | замужем | ж | Русс | 3 |
| 37 | Антипина | сред | 1 | 46 | замужем | ж | Русс | 5 |
Цели, задачи и принципы организации труда; Формы разделения труда; Нормирование труда; Виды дисциплин труда.
Организация труда персонала – это направление деятельности служб управления персоналом, нацеленное на достижение максимального эффекта от использования трудовых ресурсов в процессе производства.
Научная организация труда предполагает практическое использование научных исследований и передового опыта обеспечивающее достижение эффекта в управлении коллективом.
Основная цель научной организации труда заключается в повышении эффективности работы предприятия, что означает:
Достижение более высокой производительности труда;
Сокращение издержек;
Более рациональное использование ресурсов;
Повышение качества продукции и качества обслуживания потребителей.
Научная организация труда решает 3 взаимосвязанные задачи:
Экономическую, сущность которой, заключается в создании условий для повышения производительности труда, сокращении потерь рабочего времени, создании благоприятных условий для работы, увеличении эффективности использования всех видов ресурсов;
Психофизиологическую, связанную с улучшением условий труда с точки зрения повышения его безопасности, сохранения здоровья человека и его трудоспособности, облегчения работы, повышения его привлекательности и содержательности;
Социальную, направленную на всестороннее развитие сотрудников, повышение уровня их профессиональных знаний и квалификации, стимулирование их творческой инициативы и степени удовлетворенности трудом.
Научная организация труда строится на принципах:
Комплексности;
Системности;
Регламентации;
Специализации;
Стабильности;
Целенаправленного творчества.
Данными принципами необходимо руководствоваться при планировании и внедрении научной организации труда, учитывая, что все они дополнят друг друга и их комплексное использование обеспечивает наибольшую эффективность.
Основные направления научной организации труда:
Рационализация форм разделения и кооперации труда;
Совершенствование условий труда;
Совершенствование режима труда и отдыха;
Улучшение организации рабочего места;
Совершенствование морального и материального стимулирования;
Укрепление трудовой дисциплины.
Выделяют следующие формы разделения труда:
Функциональное (распределение всего объема работ между сотрудниками в зависимости от характера выполняемых ими работ и функционального назначения в пределах организации;
Квалификационное, основанное на разделение работ между сотрудниками на основе их специальности, сложности и ответственности выполняемых ими работ и функций управления;
Предметное (подетальное), предполагающее выполнение конкретного объема работ или изготовление одной детали специализирующимися на этом работниками;
Пооперационное, осуществляемое за счет разделения всего процесса изготовления изделия на операции, выполняемые различными работниками.
Кооперация труда – это объединение отдельных работников или их групп в единую производственную бригаду, коллектив для обслуживания связанных между собой процессов труда.
Организация рабочих мест может быть усовершенствована посредством:
Рационального использования рабочего пространства, размещения рабочих мест, мебели и оборудования;
Соблюдения санитарных норм, норм освещенности, температурного и влажностного режимов, уровня шума;
Совершенствования самой технологии выполнения работы и оптимизации потоков информации.
Совершенствование режима труда и отдыха проводится посредством изучения и внедрения передовых методов и приемов труда, подготовки и повышения квалификации кадров, нормирования труда.
Нормирование труда направлено на создание в организации таких условий, при которых конкретная работа будет выполняться наиболее производительно.
Основные направления нормирования труда:
Повышение качества действующих норм;
Расширение сферы нормирования труда;
Обновление действующих норм с учетом изменений в технике, технологии и организации производства.
Совершенствование условий труда достигается за счет регулирования воздействия эстетических, психофизиологических, социально-психологических, санитарно-гигиенических и других факторов производственной среды таким образом, чтобы эти факторы оказывали благотворное воздействие на работоспособность человека и степень его удовлетворенности трудом.
Совершенствование материального стимулирования достигается за счет:
Применения наиболее привлекательных для сотрудников форм и систем заработной платы;
Премирования.
Совершенствование морального стимулирования предполагает повышение моральной ответственности работников за выполненную работу, признания их заслуг.
Различают следующие виды дисциплины труда:
Трудовую (соблюдение порядка работы, должностных обязанностей, распоряжений руководителей);
Технологическую (соблюдение требований к выполнению технологических операций, предусмотренных технологических процессом);
Производственную (своевременное выполнение производственных заданий, соблюдение правил эксплуатации оборудования, правил охраны труда и техники безопасности, норм расхода сырья).
5.2. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала организации
Понятие «мотивация», «мотивирование»; Теории и модели мотивации; Компоненты мотивов; Виды стимулирования труда; Формы оплаты труда; Заработная плата и принципы ее определения; Факторы, влияющие на заработную плату; Тарифная модель заработной платы; Сдельная форма оплаты труда; Повременная форма оплаты труда; Бестарифная модель оплаты труда; Государственное регулирование оплаты труда.
Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
Мотивирование – процесс воспитания в индивидууме внутренних побуждений к достижению поставленных перед ним целей. В менеджменте используется также термин «мотивация», имеющий более широкое значение – это и мотиивирование (как процесс воздействия) и совокупность сформировавшихся мотивов.
Теория потребностей А. Маслоу. А. Маслоу – один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает следующие основные идеи: неудовлетворенные потребности побуждают к действиям; если одна потребность удовлетворена, то ее место занимает другая; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.
В соответствии с теорией А. Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребность безопасности, потребность принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения. Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.
Теория существования, связи и роста К. Альдерфера. К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности существования, потребности связи, потребности роста.
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность достижения, потребность соучастия, потребность властвования. Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.
Теория двух факторов Ф. Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.
Процессуальные теории мотивации – учения, основанные на поведении людей с учетом их восприятия и познания действительности. Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам. Они исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные трудовые результаты, которые можно измерить. К процессуальным теориям мотивации относятся теории ожидания, справедливости, подкрепления (оперантного обусловливания), человеческих отношений, модель выбора риска.
Истоком теории ожидания являются исследования Курта Левина и его школы. Эта теория включает три главные переменные: ожидание, инструментальность и валентность. Мотивация выступает как актуальный процесс, который направляет и побуждает целенаправленное поведение. Из различных средств для достижения цели всегда выбирается то, которое обладает большей привлекательностью. Привлекательность и определяет валентность.
Развивая теорию ожидания, Виктор X. Врумм представил мотивацию как произведение трех переменных: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения. Если значение любой из трех переменных, важных для мотивации факторов, мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. При реализации теории ожидания на практике важно в целях повышения эффективности мотивации до начала работы объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми результатами и вознаграждением, а также формировать высокий уровень ожидаемых результатов.
Д. Аткинсон (модель выбора риска) вводит еще одну переменную – достижение успеха. Модель Д. Аткинсона введена для предсказания выбора альтернативного действия. Модель рискового выбора Д. Аткинсона больше направлена на описание и предсказание мотивационного процесса. Но исследователей интересует только произведение указанных переменных в конкретной ситуации, и им все равно, какая валентность больше: валентность заработной платы или валентность продвижения по службе.
Синтетическую модель мотивации, предусматривающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения; оценки вероятности связи «усилие – вознаграждение»; приложенных усилий; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки своей роли. Самый важный вывод этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
Ожидание в соответствии с процессуальными теориями мотивации отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Ожидание оказывает сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на нем, человек определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затратить на исполнение работы. Валентность отражает степень важности для человека каждого конкретного результата, т.е. приоритеты для человека тех или иных результатов. Процессуальные теории мотивации посвящены процессу мотивации, предсказанию результатов мотивационного процесса.
Мотивы – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под воздействием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребностей при условии, что будут выполнены определенные трудовые действия.
Мотивы трудового действия формируются из трех основных компонентов:
1) отражение человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (деятельности);
2) второй компонент – отражение благ, которые человек может получить в качестве вознаграждения, за труд;
3) третий компонент – отражение процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и конечными благами, которые их удовлетворяют.
Выбор человеком варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены, платы за результаты.
Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает потребность, притязания, стимулы, установки, оценки.
Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности.
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.
Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие значимые потребности человека и подталкивающие человека к более продуктивной работе.
Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Виды стимулирования труда представлены на рис. 29.
Рис. 29. Виды стимулирования труда в организации
Несмотря на близость и соотносимость понятий мотива и стимула, появляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд звеньев, характеризующих процесс восприятия и оценки стимула. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом.
В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечиваются при наличии соответствующей установки, которая характеризует готовность, предрасположенность человека к определенному поведению в конкретной ситуации и как бы связывает ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.
Модальная типология мотивации – это классификация, по которой выделяются три основных типа мотивации:
Первый тип работников предполагает основным своим ядром стремление работников к самореализации. К этому типу относятся работники, преимущественно ориентированные на содержательность и общественную полезность труда. Это ценностная ориентация;
Второй тип работников преимущественно ориентирован на заработную плату и нетрудовые ценности – прагматическая ориентация;
У третьего типа работников ценности сбалансированы – нейтральная ориентация.
В качестве материального стимулирования труда выступает его оплата – периодический платеж, необходимый для воспроизводства рабочей силы, удовлетворения физических и духовных потребностей работника и его семьи.
Формы заработной платы характеризуют соотношения между затратами рабочего времени, производительностью труда работников и величиной их заработка.
Существует две основные формы оплаты труда:
Повременная, согласно которой, величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. Однако факт нахождения сотрудника на рабочем месте не является основанием для начисления заработной платы, так как за фактически отработанное время должен быть выполнен определенный объем работ, установленный нормированным заданием (рис. 30);
Сдельная, согласно которой заработок пропорционален количеству произведенной продукции. Заработная плата в данном случае определяется на основе расценок, устанавливаемых исходя из норм времени или норм выработки (рис. 31).
В основном, применяются системы, основанные на повременной оплате с нормированным заданием и большой долей премий (до 50%) за вклад сотрудника в увеличение прибыли фирмы.
Доход работника коммерческой организации может включать в себя следующие компоненты:
F оплату по тарифным ставкам и окладам. Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью, уровнем цен на предметы потребления. Действуют единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и руководителей;
F рыночную компоненту. Эта составляющая отражает соотношение спроса и предложения на определенный вид труда и предполагает возможное превышение договорной суммы оплаты ставки, определяемой тарифной сеткой.
F доплаты и компенсации за условия труда, включающие в себя:
Дополнительное бесплатное питание на производстве;
Профилактические и лечебные мероприятия;
Доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов;
Доплату за работу в вечерние и ночные смены;
Доплаты за уровень занятости в течение рабочей смены.
F надбавки, предоставляющиеся за производительность труда выше нормативной;
премии, выплачиваемые единовременно:
За качественное и своевременное выполнение работ;
Личный творческий вклад работника в общий результат деятельности подразделения и организации;
социальные выплаты, включающие в себя:
Оплаченные праздничные дни;
Оплаченные отпуска;
Оплаченные дни временной нетрудоспособности;
Оплаченное время перерыва на отдых;
Медицинское страхование на предприятии;
Дополнительное пенсионное страхование на предприятии и другие виды страхования;
Помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
Участие в распределении прибылей;
Покупка работниками акций;
Предоставление в пользование работников объектов отдых и развлечений;
F дивиденды. Размер выплат по акциям, строится, как правило, на основе участия работников в прибыли компании.
Принципы определения размера и организации оплаты труда представлены на рис. 30-32.
Рис. 30. Заработная плата и принципы ее определения
Рис. 31. Факторы, влияющие на заработную плату
Рис. 32. Определение заработной платы
В современных условиях стимулирования труда персонала используются в основном две модели заработной платы:
Тарифная (см. рис. 33);
Бестарифная (см. рис. 36).
Рис. 33. Тарифная модель заработной платы
Как видно из данных рис. 33 тарифная модель заработной платы представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала.
В рамках тарифной модели выделяются сдельная и повременная формы оплаты труда (см. рис. 34)
Рис. 34 Сдельная форма оплаты труда
Рис. 35. Повременная форма оплаты труда
В условиях рыночных отношений широко практикуется бестарифная модель оплаты труда с различными ее формами (рис. 36).
Рис. 36. Бестарифная модель оплаты труда
Оплата труда руководителей имеет свои отличительные особенности, определенным характером и содержанием их трудовой деятельности.
Условия оплаты труда руководителей, определяемые в контрактах, устанавливаются в зависимости от результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Переменная часть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение кратко- и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия, таких как увеличение объемов реализации продукции, прибыли, повышение рентабельности, конкурентоспособности продукции, и выплачиваться в зависимости от их своевременного выполнения.
Должностной оклад руководителя может формироваться:
На базе оклада квалифицированного специалиста данного предприятия с дальнейшей коррекцией на основе коэффициентов, учитывающих профессионально-квалификационный уровень и деловые качества работника, а также повышенную в связи с осуществлением функций руководства сложность труда и конечные результаты деятельности возглавляемого коллектива;
На базе уровня организации заработной платы, сложившегося в данном коллективе с дальнейшими корректировками в соответствии с оценкой профессионально-квалификационного уровня, деловых качеств руководителя и конечных результатов деятельности трудового коллектива;
На основе распространения условий оплаты труда и нормативных соотношений, предусмотренных в единой тарифной сетке.
Оплата труда руководителей предприятий состоит из должностного оклада, надбавки за сложность и напряженность работы, надбавки за продолжительность непрерывной работы (вознаграждения за выслугу лет, стаж работы), премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия, специальных видов премий, вознаграждения по итогам работы за год и других выплат.
Оплата труда персонала является одним из объектов государственного регулирования.
Государственное регулирование оплаты труда, включает:
Законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда;
Налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц;
Установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок;
Установление государственных гарантий по оплате труда.
Регулирование оплаты труда, кроме того, осуществляется на основе генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных договоров и соглашений.
Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи, можно обозначить основу организации оплаты труда – потребительский бюджет работника. В качестве такого бюджета используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. Размер минимальной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также различных социальных выплат.
Государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения осуществляется также на основе районных коэффициентов и северных надбавок.
5.3 Деловая оценка и аттестация персонала
Понятие «деловой оценки персонала»; Цели и задачи деловой оценки персонала; Направления оценки персонала; Виды оценки персонала; Классификация процедуры деловой оценки; Этапы деловой оценки; Субъекты и объекты деловой оценки; Методы деловой оценки персонала; Процедура аттестации персонала; Цели, задачи, виды и функции аттестации.
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:
Выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
Разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника;
Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач:
Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Оценка персонала в кадровой работе осуществляется по ряду направлений (см. рис. 37).
Деловую оценку персонала можно разделить на два основных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места (отбор персонала); текущую периодическую оценку персонала предприятия (аттестацию персонала) (см. рис. 38).
Оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персонала) включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.
Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) предусматривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе; оценочную беседу руководителя с подчиненным; подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его службе управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала – не реже одного раза в год.
При необходимости могут продлиться дополнительные виды оценки по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т.п.
Рис. 38. Деловая оценка персонала
Деловая оценка персонала преследует следующие цели:
Оценить квалификацию и личностные качества претендентов при найме персонала;
Установить степень соответствия занимаемой должности;
Усовершенствовать использование трудового потенциала работников;
Выявить вклад сотрудников в результаты труда;
Поощрение и продвижение сотрудников, выявление необходимости повышения квалификации;
Усовершенствование структуры аппарата управления;
Усовершенствование стиля и методов управления;
Усиление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Процедуры деловой опенки можно классифицировать по нескольким основаниям.
· по целям:
Оценка кандидатов на вакантную должность при отборе персонала;
Текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала;
· предмету оценки:
Оценка деловых и личностных качеств;
Оценка качества труда;
Оценка результатов труда;
· объекту оценки:
Оценка руководителей, производимая с учетом организаторских качеств и ориентирующаяся на результаты коллективного труда всего подразделения;
Оценка специалистов и производственного персонала, производимая, в основном, по результатам индивидуального труда.
Деловая оценка включает в себя ряд этапов:
Ø подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:
Разработку методики оценки и установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту, определение критериев оценки;
Выработку механизма проведения деловой оценки;
Определение состава оценочной комиссии, места, времени и сроков оценки;
Разработку процедуры обработки результатов оценки и подведения ее итогов;
Определение порядка документационного и технического обеспечения процесса оценки;
Установление порядка консультирования оценочной комиссии со стороны разработчиков методики и экспертов;
Ø сбор предварительной информации (индивидуальная, необобщенная оценка сотрудника со стороны субъектов оценки);
Ø обобщение информации, полученной в результате первичной оценки;
Ø подготовка оценщиков и оцениваемого к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;
Ø формирование оценочным комитетом экспертного заключения по результатам деловой оценки;
Ø принятие решения и документирование итогов оценки.
В качестве основного субъекта деловой оценки выступает непосредственный руководитель оцениваемого работника. Но кроме него субъектами деловой оценки могут выступать:
Оценочный комитет, состоящий из нескольких контролеров (в данном случае сокращается угроза предвзятости в проведении оценки);
Коллеги оцениваемого (в данном случае необходима хорошая информированность коллег о результатах его работы, а также отсутствие стремления продвинуться по службе за счет преуменьшения заслуг своего коллеги);
Подчиненные оцениваемого;
Независимый наблюдатель (т.е. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации; в основном используется для оценки высшего руководства или как альтернатива при обвинениях в предвзятости оценки, проводимой другими субъектами);
Сочетание всех или некоторых из указанных субъектов.
Оценивать работника могут клиенты, потребители, коллектив. Кроме этого в деловой оценке важную роль играет самооценка.
Одним из важнейших вопросов при разработке методики деловой оценки персонала является определение критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при оценке персонала конкретных должностей, возможна их определенная классификация по группам.
Деловая оценка персонала должна отвечать на вопрос, насколько фактическое состояние по данному критерию соответствует требованиям должности или рабочего места.
Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями оценки являются:
Показатели результативности труда, среди которых выделяют:
- «жесткие» показатели, поддающиеся объективной оценке;
- «мягкие» показатели, зависящие от субъективного мнения оценщика и часто использующиеся в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата;
F условия достижения результатов труда:
Планирование работы;
Организация и регулирование процесса;
Учет и контроль хода работы;
F показатели профессионального поведения:
Сотрудничество и коллективизм в работе;
Готовность взять на себя дополнительную ответственность;
Самостоятельность в принятии решения;
F личностные качества:
Работоспособность;
Лидерские качества;
Дисциплинированность;
Психологическая гибкость и др.
Методы деловой оценки персонала – способы установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала.
Методы деловой оценки персонала можно разделить на три группы:
Качественные;
Количественные;
Комбинированные методы.
К качественным методам относят:
Метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению к оцениваемому сотруднику;
Методы биографического описания;
Деловую характеристику;
Устный отзыв;
Метод сравнения с эталоном;
Оценку на основе дискуссии.
Количественные методы – это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника. К ним относятся методы:
Шкалирования, предполагающий балльное определение значений показателей, где баллы отражают степень выраженности показателя;
Альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;
Попарного сравнения (альтернативных характеристик), согласно которому проводится последовательное сравнение по определенному показателю рейтингов сотрудников друг с другом;
Заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам;
Управления по целям, суть которого заключается в предварительном установлении целевых показателей работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации.
Комбинированные методы представляют собой специальные тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов.
Аттестация персонала – процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.
Цель проведения аттестации кадров – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения аттестации кадров принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.
Главное назначение аттестации – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работников.
В отечественной практике сложилось 3 типа аттестации по принадлежности к сферам профессиональной деятельности:
Аттестация государственных служащих;
Аттестация персонала организаций основного звена управления;
Аттестация научных и научно-педагогических работников.
Поскольку аттестация первого и третьего типа проводится в соответствии с требованиями, установленными законодательством, в данном вопросе преимущественно будет рассмотрена аттестация персонала организаций основного звена управления.
Функции по проведению аттестации распределяются между:
Руководителями структурных подразделений, сотрудники которых проходят аттестацию;
Специалистами кадровых служб.
В обязанности руководителей структурных подразделений входит:
Консультирование по выделению существенных параметров оценки;
Участие в аттестационных процедурах в качестве экспертов, подготовка индивидуальных оценочных материалов (характеристик, рекомендаций, анкет) для аттестуемых;
Иногда участие в работе аттестационных комиссий.
Специалисты кадровых служб отвечают:
За разработку общих принципов оценки персонала, основанную на корпоративной политике;
Разработку нормативных и методических материалов;
Организацию аттестационных процедур;
Контроль реализации аттестационных процедур;
Обработку и анализ данных;
Хранение и использование полученной в ходе аттестации информации о персонале; подготовка решений по дальнейшему развитию карьеры аттестуемых.
Аттестация включает в себя два основных элемента:
Оценку труда;
Оценку работников.
Оценка труда преследует своей целью сопоставление планируемых результатов труда, зафиксированных в технологических картах, планах и программах работы организации с фактическими результатами выполняемого труда, его содержанием, качеством и объемом.
Оценка работников направлена на выяснение их степени подготовленности к выполнению именно того вида деятельности, которым они занимаются, а также на определение уровня их потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Крупные компании, как правило, используют оба элемента аттестационной оценки.
В большинстве организаций аттестация организуется ежегодно, а в отдельных компаниях – каждые полгода, однако в таких случаях применяются упрощенные формы аттестации.
При заполнении оценочной формы аттестующий не только указывает балльную оценку труда или самого сотрудника, но и дает развернутое обоснование своей оценки.
Процедура аттестация включает в себя несколько этапов:
F подготовку аттестации, предполагающую:
Разработку принципов и методики проведения аттестации;
Издание документов по подготовке и проведению аттестации (приказов, плана проведения аттестации, инструкций по хранению персональной информации и др.);
Подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;
Материально-техническое обеспечение аттестации (бланки, специальные компьютерные программы и т.д.);
F проведение аттестации, что включает в себя:
Самостоятельную подготовку отчетов (по разработанной службой персонала структуре) аттестуемыми и руководителями;
Заполнение оценочных форм аттестуемыми, руководителями, их коллегами и другими сотрудниками;
F анализ результатов, включающий в себя:
Оценку труда;
Оценку персонала;
Обобщение и обработку данных.
Оценка труда направлена на выявление работников, которые:
Не соответствуют стандартам труда;
Соответствуют стандартам труда;
Существенно превышают стандарты труда.
Оценка персонала предполагает:
Определение уровня развития профессионально важных качеств у конкретного работника;
Сопоставление полученных результатов с требованиями к занимаемой должности;
Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
Прогнозирование роста эффективности деятельности каждого из сотрудников;
Определение перспектив роста;
Подготовку решений по ротации персонала.
Обобщение и обработка данных означают:
Составление сравнительных таблиц эффективности сотрудников;
Выделение сотрудников, чью работу нельзя признать эффективной и чей уровень развития профессионально важных качеств не является оптимальным (проблемную группу);
Выделение сотрудников, способных к развитию и ориентированных на профессионально-служебное продвижение (группы роста); выработка всесторонних рекомендаций по использованию данных аттестации.
После подведения итогов аттестации:
Полученная информация анализируется;
Проведение деловых оценок персонала и их результаты позволяют:
Совершенствовать расстановку кадров посредством реализации планов кадрового резерва;
Стимулировать трудовую деятельность персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального поощрения;
Сформировать положительное отношение к труду, повышать степень удовлетворенности работой;
Выявлять целевые направления повышения квалификации сотрудников;
Совершенствовать формы и методы работы руководителей и специалистов.
Раздел 6. Развитие и высвобождение персонала организации
Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышения уровня знаний, способностей, умений работников для достижения организационных целей и удовлетворения личных потребностей. Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников, усилению их мотивации.
К основным задачам данной подсистемы можно отнести:
Профессиональное образование работников;
Подготовку и переподготовку специалистов;
Повышение квалификации персонала;
Профессиональную ориентацию новых сотрудников;
Планирование карьеры;
Работу с кадровым резервом;
Ротацию персонала;
Делегирование полномочий;
Создание условий для саморазвития и самообучения.
Развитие персонала рассматривается как более емкое и широкое понятие, чем профессиональное обучение, так как отражает не только приобретение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и обновление ими своих знаний, мотивов, ценностей, интересов в процессе каждодневной трудовой деятельности.
6.1 Организация обучения персонала
Определение обучения персонала; Цели и задачи обучения; Направления обучения; Формы обучения; Факторы эффективности профессионального обучения; Этапы и методы обучении.
Обучение персонала – это планомерный процесс целенаправленной и систематической передачи работником знаний, навыков и умений со стороны опытных, квалифицированных специалистов, руководителей, преподавателей и тренинг- менеджеров.
Обучение персонала – центральная часть кадровой программы развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально-значимых ситуациях.
Главной целью любого обучения, в том числе обучения персонала, является получение знаний.
Основными задачами обучения персонала являются:
Получение или повышение сотрудником квалификации для углубления специальных знаний по специальности, требуемых для эффективного выполнения работы;
Отработка вариантов действий и поведения в типовых ситуациях (ведение переговоров, выработка решений, управление временем и т.д.).
Выделяют три основных направления обучения персонала.
Подготовку кадров – организованное и планомерное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков;
Переподготовку кадров – получение персоналом новых знаний, навыков и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к результатам и содержанию труда;
Повышение квалификации кадров. Цель такого обучения – это усовершенствование персоналом своих знаний, умений и навыков в связи с ростом требований к профессии или продвижением по должности.
Обучение персонала может проводиться в формах:
F внутрипроизводственного обучения (на рабочем месте). Эта форма обучения характеризуется хоть и значительными, но фиксированными расходами. Основным преимуществом является то, что методика обучения составляется с учетом потребностей и специфики предприятия. Передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результаты легко контролируются;
F внепроизводственного обучения (вне рабочего места). Такая форма обучения персонала связана со значительными изменяющимися расходами. Обучение, как правило, проводится опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, но потребности предприятия при этом не всегда учитываются в достаточной мере.
Профессиональное образование включает в себя два этапа:
1) первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации;
2) учебные процессы после окончания первой фазы образования обобщенно называются повышением квалификации.
Рассмотрим классификацию форм повышения квалификации.
1. В зависимости от того, кто проводит программу повышения квалификации, выделяют повышение квалификации работников в фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее).
Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренним, или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия. Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее) осуществляется в учебных заведениях. Специальной формой внешнего повышения квалификации является межфирменное. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалификации своих работников.
2. В зависимости от характера связи с практической деятельностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение квалификации вне рабочего места.
Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (семинары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся задачи, состоящие в систематическом обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стимулировании инициативы и формировании новых идей, в отработке поведения и получении информации о влиянии типичных стилей поведения.
Под повышением квалификации на рабочем месте понимается целенаправленная передача опыта – несистематические и случайные учебные процессы в большинстве своем не принимаются во внимание.
3. В зависимости от степени организации процесса повышения квалификации выделяют организованное и неорганизованное, или так называемое самостоятельное повышение квалификации.
4. В зависимости от содержания мероприятий по повышению квалификации выделяют повышение квалификации в профессиональной области, отработку поведения, проблемно- ориентированнoe повышение квалификации.
5. В зависимости от целевых групп выделяют повышение квалификации руководящих работников, общее повышение квалификации работников фирмы (технических специалистов и специалистов экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы повышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений, которые могут быть рассчитаны даже на членов их семей).
Функции организации и контроля обучения, как правило, возлагаются:
На руководителя подразделения, чьи подчиненные должны пройти обучение;
Менеджера по управлению персоналом.
Руководитель подразделения непосредственно отвечает:
За утверждение уже определенных потребностей и целей обучения;
Выбор обучающих программ;
Утверждение сметы расходов на материалы и программу обучения;
Планирование и утверждение программы обучения;
Проверку результатов обучения.
В обязанности менеджера по персоналу, связанными с обучением кадров, входят:
Определение потребностей, целей и направлений обучения;
Определение критериев обучения вместе с руководителем функционального подразделения;
Подбор и выбор наставника для обучающихся;
Составление перечня материалов обучения и контроль обеспечения ими;
Организация и проведение обучения.
При организации обучения следует учитывать действия факторов влияющих на его эффективность (см. рис. 39).
Рис. 39. Факторы эффективности профессионального обучения
Процесс обучения персонала включает в себя следующие этапы:
F определяются и формулируются цели обучения (прежде всего для обучающих). Такие цели, в свою очередь, определяют предмет и содержание обучающих программ. Главная цель любой программы обучения персонала – это повышение мастерства;
F разрабатываются критерии выбора программы. Она должна отвечать следующим требованиям:
Соответствовать индивидуальным потребностям обучаемого, а также текущим и стратегическим целям работы обучаемых;
Способствовать достижению внутрифирменных целей, поставленных руководством, и глобальных целей, стоящих перед организацией;
F осуществляется выбор и оформление программ обучения;
F проводится обучение;
Fпроисходит оценка качества и эффективности проведенного обучения с позиции eго соответствия установленным критериям и достижения поставленных целей и задач.
Схематично процесс обучения показан на рис. 40.
Рис. 40. Процесс профессионального обучения
В отечественной и зарубежной практике управления персоналом выделяют три основные концепции обучения персоналом:
Специализированного обучения. Такое обучение ориентировано на современные требования к персоналу или требования, которые появятся в ближайшем будущем. Полученные в ходе такого обучения знания актуальны в течение небольшого периода времени, но имеют весьма важное значение для работника (помогают сохранить рабочее место, стимулируют профессиональный рост);
Многопрофильного обучения. Такое обучение повышает уровень внепроизводственной и внутрипроизводственной компетентности работника;
Обучения, ориентированная на личность. Эта концепция предполагает фокусирование на развитии человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Такие программы применяются прежде всего для обучения сотрудников, занятых творческим трудом.
Многообразие применяемых для обучения персоналом методов можно разделить на 3 категории:
Методы обучения персонала на рабочем месте;
Вне рабочего места;
Комбинированные методы.
Методы обучения персонала на рабочем месте:
Производственный инструктаж;
Направленное приобретение опыта в соответствии с индивидуальным планом обучения;
Использование специалистов в качестве ассистентов, стажеров;
Наставничество;
Подготовка в проектных группах (обучение посредством участия во временных проектах).
Методы обучения персонала вне рабочего места:
Чтение лекций;
Программированные курсы обучения;
Семинары, конкуренции, обсуждения «за круглым столом», дискуссии, встречи с высококлассными профессионалами своего дела;
Деловые игры;
Тренинги;
Самостоятельное обучение;
Метод моделирования производственных ситуаций;
Создание «кружков качества» (самостоятельных рабочих групп в количестве 5-7 человек, работающих над решением определенных проблем вне рабочего места).
Комбинированные методы (сочетающие обучение на рабочем месте и вне его):
Опытное, или эмпирическое, обучение (обучение путем самостоятельной работы);
Практика под руководством наставника (обучаемый сначала наблюдает за демонстрацией процесса выполнения задания, затем выполняет его сам, но под руководством обучающего);
Программируемое обучение (обучение посредством книги или программы, которая руководит обучением читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов); обучение в режиме «on-line» (взаимодействие с обучающими осуществляется в режиме реального времени посредством использования сети Интернет);
Обучение действием (обучение в ходе выполнения задач).
6.2. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала
Определение понятия «карьера»; Процесс планирования карьеры;
Цели, факторы и виды деловой карьеры; Этапы деловой карьеры;
Служебно-профессиональное продвижение.
Карьера – это этапы осознанной трудовой деятельности человека, обусловленные его образованием, способностями, жизненной позицией, целями и амбициями в области трудовой деятельности и связанные с должностным или профессиональным ростом (см. рис. 41).
Рис. 41. Понятия карьеры
Планирование карьеры – это процесс разработки специфических программ продвижения работников по службе, способствующих раскрытию их способностей, умений, опыта, знаний, активизации применения потенциала сотрудников в достижении целей организации и удовлетворении личных потребностей.
Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению (см. рис. 42).
Рис. 42. Процесс планирования карьеры
Путь реализации целей развития карьеры представляет собой набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетентности:
Обучение и стажировки;
Консультации с опытными сотрудниками;
Саморазвитие.
На развитие карьеры влияют две группы фактов:
Личные характеристики сотрудника (образование, квалификация, отношение к работе; внутренняя мотивация);
Объективные факторы, такие, как:
Ограниченность должностей в организации;
Наличие высшей должности, которая является пределом продвижения в данной организации;
Длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
Показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
Показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Можно выделить несколько видов деловой карьеры.
Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зрима. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).
Карьера внутриорганизационная – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию – последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера горизонтальная – вид карьеры, предполагающий либо перемещение, а другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
Карьера деловая – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера деловая - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся.
Карьера межорганизационная – вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию – последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера неспециализированная – вид карьеры, широко развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-то отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.
Карьера специализированная – вид карьеры, который характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в специализированной карьере может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержаний труда, либо с перспективами продвижения по службе. Другой пример: начальник отдела кадров назначен на должность замдиректора по управлению персоналом организации, где он работает.
Карьера ступенчатая – вид карьеры; совмещающий элементы горизонтального и вертикального видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.
Карьера центростремительная (скрытая) – вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.
Карьера-молния – стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за чрезвычайно короткое время.
Этапы деловой карьеры – отрезки трудовой жизни работника в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих целей.
Предварительный этап включает учебу в школе; среднее и высшее образование и длится до 25-летнего возраста. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этап становления – длится примерно пять лет, от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций).
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающую должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психофизиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое Положение состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и о здоровье.
Служебно-профессиональное продвижение – это процесс поступательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом.
Организация труда различных категорий работников требует пристального внимания работодателя, поскольку от того, как организован труд людей, напрямую зависят эффективность деятельности предприятия и его финансово-экономические результаты.
Один из ключевых показателей эффективности работы предприятия — производительность труда. История человечества доказала, что кардинальное изменение производительности труда происходит с заменой средств производства. Тем не менее, в современных условиях существуют группы факторов, которые могут оказать положительное влияние на рост производительности труда и, как следствие, на рост эффективности деятельности предприятия. Среди этих факторов — комплекс действий и мер по организации труда.
Важность правильной организации труда объясняется ещё и тем, что на работе человек проводит треть своей сознательной жизни. И эффективная деятельность людей, её результативность становятся решающей предпосылкой существования и развития предприятия в условиях рыночной экономики.
Организация труда, с одной стороны, представляет собой систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.
А с другой стороны, это совокупность взаимоувязанных действий и мер по установлению, упорядочению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.
Если предприятие (производство) четко реагирует на всё новое, что проявляется в области организации труда, и систематически внедряет его в свою практику, то можно говорить о научной организации труда (НОТ) , хотя это словосочетание сегодня несколько утратило свою былую популярность.
Направления и содержание работ по организации труда
Научная организация труда формируется на основе соотнесения целей руководства предприятия с целями персонала и выбора их оптимального варианта для достижения полезного эффекта трудовой деятельности. Этот эффект заключается, с одной стороны, в увеличении количественных и качественных результатов деятельности, снижении издержек, а, с другой стороны, — в формировании условий, способствующих реализации творческого потенциала работников в процессе труда, а также в обеспечении безопасных и комфортных условий труда. Таким образом, научная организация труда в условиях конкретного предприятия комплексно решает три задачи:
- экономическую — непрерывное повышение производительности труда;
- социальную — содействие культурно-техническому росту трудящихся, воспитание отношения к труду как к необходимости;
- психофизиологическую — сохранение здоровья и работоспособности человека в течение всего периода его трудовой деятельности.
Совокупность основных элементов, характеризующих содержание организации труда, и задачи, решаемые ею, определяют ряд направлений организации труда на предприятии (табл.). Для различных категорий работников эти направления НОТ справедливы, хотя их содержание имеет свои особенности.
Таблица. Основное содержание работы по научной организации труда на предприятии
| Направления организации труда | Содержание работ по организации труда |
| 1. Внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда |
Технологическое разделение труда Функциональное разделение труда Профессионально-квалификационное Операционное По отношению к собственности Кооперация труда Внедрение коллективных форм труда (бригады, команды) Совмещение профессий и функций Многостаночное обслуживание |
| 2. Подготовка и повышение квалификации кадров |
Организация системы непрерывного обучения персонала Подготовка кадров Повышение квалификации работников Производственный инструктаж Обучение в форме наставничества (коучинг) Создание системы информатизации персонала Разработка и совершенствование системы мотивации и стимулирования (к труду и обучению) |
| 3. Организация трудового процесса |
Принципы организации трудового процесса Методы труда (одновременные и взаимосвязанные) Приемы труда |
| 4. Организация и обслуживание рабочих мест | Организация рабочих мест:
|
| 5.Охрана труда |
Разработка мер по технике безопасности и экологической безопасности Обеспечение индивидуальными и коллективными средствами защиты Аттестация рабочих мест Создание системы оповещения об угрозах Составление карты рисков Добровольное медицинское обслуживание |
| 6. Обеспечение благоприятных условий труда, рациональных режимов труда и отдыха |
Обеспечение санитарно-гигиенических условий, психофизиологических, эстетических условий Формирование графиков работы Составление и контроль исполнения внутрисменного режима труда и отдыха |
| 7.Совершенствование нормирования труда и системы оплаты труда |
Расширение сферы нормирования Повышение качества норм Разработка и совершенствование системы оплаты труда |
| 8.Обеспечение информационной безопасности |
Организация технической и технологической оснащённости Разработка системы доступа к информации и определение прав работы с ней Разработка системы санкций за преднамеренное нарушение информационной безопасности |
| 9. Организация рациональных информационных потоков на основе документооборота |
Использование ИТ и ИС Определение и закрепление маршрутов движения информационных потоков по вертикали и горизонтали Разработка шаблонов и унификация форм документов |
| 10. Повышение дисциплины труда и развитие творческой активности трудящихся |
Обеспечение технологической, производственой, трудовой дисциплины Разработка регламентов и контроль их соблюдения Разработка системы поощрения и санкций за нарушение дисциплины Совершенствание корпоративной культуры |
Каждое направление организации труда предполагает решение своего круга задач и требует разработки своего комплекта внутренней документации. Это обычно организационно-распорядительные и информационно-справочные документы официального характера — приказы по основной деятельности, документы кадрового делопроизводства, служебные записки и т. д.
Информационные технологии
Организовать труд на современном предприятии без использования информационных технологий (ИТ) практически невозможно. С одной стороны, с помощью ИТ создаётся внутреннее информационное пространство предприятия, с другой стороны, само предприятие осуществляет свою деятельность во внешней информационной среде. Поэтому не стоит рассматривать ИТ только как средство оснащения того или иного рабочего места. Использование ИТ, создание соответствующей деятельности предприятия ИТ-инфраструктуры, выбор информационных систем и программных продуктов для решения повседневных задач, обеспечение линий коммуникаций, включая мобильные, защита информации и контроль доступа к ней и её обработки — всё это непременные условия существования предприятия.
Так, подготовить соответствующие комплекты документов, в том числе и по организации труда, помогают информационные системы электронного документооборота, например, «1С:Документооборот 8». Эта система, не имеющая отраслевой специфики, может эффективно использоваться на любом предприятии, будь то распределенная холдинговая структура с большим количеством сотрудников или небольшое предприятие.
На основе документов выстраиваются информационные потоки, образующие информационное пространство предприятия.
На основе документов выстраиваются информационные потоки, образующие информационное пространство предприятия. В процессе организации труда полезно разработать формы документов и в максимальной степени их унифицировать, что впоследствии облегчит обработку документов и сократит её сроки. Разработка и закрепление маршрутов движения информации на основе документов, по сути, определят реперные (контрольные) точки как производственных процессов, так и бизнес-процессов. Ведь для выполнения того или иного действия необходимо соответствующее указание, содержащееся в соответствующем документе. Кроме того, системы электронного документооборота позволяют хранить все документы предприятия.
Однако использование систем документооборота требует предварительного распределения и кооперации труда: кто из сотрудников и на основании чего (каких документов) должен разрабатывать те или иные документы, кто их согласовывать, утверждать, принимать к исполнению.
Разделение и кооперация труда — обособление видов трудовой деятельности между работниками, коллективами, подразделениями, исходя из целей предприятия. Разделение и кооперация труда необходимы для выявления количественных пропорций между различными видами труда. На основе этого распределяются трудовые ресурсы, определяются места и объемы работы каждого исполнителя производственного процесса или бизнес-процесса, взаимоувязывается трудовая деятельность исполнителей. Наряду с требованием наиболее рационального использования рабочего времени и квалификации работника необходимо предусмотреть такую его специализацию, чтобы сохранялась содержательность труда, не допускалась его монотонность, обеспечивалась гармонизация физических и психических нагрузок человека.
Использование систем документооборота требует предварительного распределения и кооперации труда.
Для реализации на практике форм разделения и кооперации труда разрабатывают положения о структурных подразделениях, в которых четко разграничивают и фиксируют задачи, функции и права каждого подразделения, определяют взаимоотношения с другими отделами и службами предприятия. На основе этих положений составляются инструкции, в которых указываются организационно-правовые положения каждого работника: функции, права, обязанности, взаимоотношения, критерии оценки деятельности, ответственность. Эти документы используются для организации труда руководителей, специалистов и служащих.
Для организации труда рабочих также разрабатываются аналогичные документы, хотя часть организационных проблем применительно к рабочим решаются технологией производства: определение порядка и последовательности выполнения операций, выбор технических средств для механизации и автоматизации труда, выбор систем информации и т. д.
В современных условиях приоритетного позаказного производства и коротких производственных циклов предприятиям часто приходится решать задачи распределения и кооперации труда рабочих оперативно. И тут тоже необходимы информационные системы, позволяющие управлять и основным производством, и организацией труда.
К примеру, информационные системы «1С:Управление производственным предприятием» и «1С:Управление предприятием (ERP) 2.0» «умеют» управлять приоритетами выполнения заказов на производство. Это означает, что информационные системы позволяют планировать производственные процессы и формировать согласованные по доступным мощностям и ресурсам графики производства, т.е. распределять работы и работников по рабочим местам, организовывать бригады. Более того, это касается не только организации труда рабочих основного производства, но вспомогательных и обслуживающих подразделений, для которых разделение и кооперация труда осуществляется по технологическому, функциональному, профессионально-квалификационному, операционному принципам.
В итоге удаётся скоординировать деятельность подразделений предприятия, снизить уровень простоя оборудования и работников, обеспечить ритмичность производства и исключить авралы, что, безусловно, повышает привлекательность труда и снижает психические и эмоциональные нагрузки на работника.
Особое место и в деятельности предприятия, и в организации труда занимает информационная система по расчёту заработной платы и управлению персоналом. Например, система «1С:Зарплата и управление персоналом 8» помогает эффективно решать задачи подбора и приёма на работу сотрудников нужных профессий и специальностей, планировать их подготовку и повышение квалификации, вести учёт их рабочей загрузки и оценивать эффективность работы персонала, разрабатывать системы мотивации, следить за соблюдением режима труда и отдыха, рассчитывать заработную плату и поощрительные выплаты. Кроме того, система позволяет разрабатывать варианты штатного расписания, что помогает предприятию планировать своё развитие, разрабатывать инновации и увязывать свои стратегические цели с соответствующими изменениями в организации труда.
Большое значение имеет и создание системы информатизации персонала.
Для создания на предприятии системы непрерывного обучения персонала многие компании используют информационную систему «1С:Электронное обучение. Корпоративный университет». С помощью этой системы можно проводить подготовку персонала и повышение его квалификации как в части теории, так и практических занятий в очной, электронной и дистанционной форме.
Большое значение имеет и создание системы информатизации персонала, которая хранит различного рода сведения, например, внутреннего распорядка, правила поведения на территории предприятия, порядок подачи заявлений, схемы (шаблоны) документов. Кроме того, позволяет сотрудникам узнавать корпоративные новости, обмениваться мнениями и т.д. Такая система повышает комфортность условий труда и его привлекательность, способствует гармонизации физических и психических нагрузок человека.
Планирование НОТ и оценка её эффективности
В общем случае планирование научной организации труда проходит в следующей последовательности. Сначала изучается существующий уровень организации труда для всех или выборочных категорий персонала. Далее выявляются резервы роста производительности труда за счет улучшения его организации. С учётом всего нового, что имеется и появляется в теории и практике организации труда, а также возможностей предприятия, в первую очередь, финансовых, разрабатывают план мероприятий по научной организации труда, определяют их экономическую эффективность. Завершающий этап — разработка комплекса работ по внедрению разработанных мероприятий НОТ и их непосредственное внедрение в повседневную деятельность предприятия.
Оценка эффективности НОТ проводится на основе экономических, социальных и психофизиологических показателей.
Основной критерий в группе экономических показателей — производительность труда, которая определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, месяц, год). В условиях рыночных отношений все большее значение приобретает в качестве измерителя производительности труда показатель валового дохода на одного работающего.
Кроме производительности труда оцениваются:
- годовой экономический эффект от реализации мероприятий НОТ;
- срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия;
- коэффициент эффективности мероприятий.
Психофизиологические составляющие оценки эффективности НОТ:
Кроме показателей, характеризующих экономический и психофизиологический эффект, определяются показатели, характеризующие социальный эффект мероприятий по организации труда:
- содержательность работы;
- наличие физических и умственных элементов в выполняемой работе;
- возможность творческого подхода к выполняемой работе.
Изменения во внешней среде, поведении работников и стремление к повышению эффективности производства требуют каждый раз не только поддержания ранее созданной организации труда, но и ее непрерывного совершенствования. Следовательно, руководители не просто управляют процессом производства в широком значении этого термина, но и постоянно занимаются его организацией.
Новые методы организации труда используются как в сфере управления, так и в производстве. Происходит отказ от узкой специализации. Границы между специальностями становятся менее жесткими, расширяются функции сотрудников, сокращается число разновидностей в классификации рабочих мест. Это позволяет повышать гибкость использования рабочей силы за счет ротации рабочих мест.
Создаются автономные рабочие группы, призванные решать конкретные производственные задачи, с делегированием им определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и. распределению финансового вознаграждения; организуются "кружки качества", призванные стимулировать инициативу сотрудников в решении различных производственных задач.
Происходит расширение как "горизонтального набора" операций, то есть внесение большого разнообразия в работу в рамках функций одного рода, так и "вертикального набора" обязанностей, то есть обеспечение большей автономности и ответственности работников в выполнении порученного дела, включение в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством собственного труда.
Новая модель использования человеческих ресурсов может быть эффективной только в том случае, если она опирается на гибкий механизм трудовой мотивации, который учитывает изменившийся характер ценностной ориентации работников, включает в себя материальные и моральные стимулы, индивидуальные и коллективные формы.
В последние годы возникла тенденция к индивидуализации заработной платы. Получают все большее распространение формы оплаты, связанные не с текущей выработкой, а с общей компетенцией работника, его потенциальными возможностями.
Повышается роль разовых выплат, связанных с результатами деятельности организации/Более устойчивую заинтересованность в деятельности предприятия и особенно в обновлении производства дает участие в собственности.
Участие в собственности реализуется путем предоставления сотрудникам фирмы возможности приобретения определенного пакета акций или некоторого пая.
Существует также система "участия в управлении" предприятием, которая предусматривает включение представителей сотрудников в наблюдательные советы и правления компаний.
Сочетание форм "участия в собственности" с "участием в принятии решений" обычно приводит к синергетическому экономическому эффекту, когда суммарная эффективность сочетания обоих форм больше чем сумма эффекта от их отдельной реализации. Первое способствует укреплению чувства общности интересов сотрудников и организации, а второе - повышает активность при рационализации производства.
Объективные потребности инновационного развития привели к возникновению новой концепции подготовки кадров. В основе этой концепции лежит становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, направленные на развитие организации.
Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями.
В процессе обучения значительно усиливается творческий элемент и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.
Важной составляющей данной концепции является задача самореализации личности.
В системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:
1. управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы;
2. личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения.
3. социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.
В мировой практике все большее распространение получает система "управления знаниями", которая направлена на оптимизацию организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала.
Эта система предполагает превращение фирмы в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лаборатории передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив.
Для повышения гибкости производства и его адаптивности к изменению ситуации на рынке японские фирмы широко используют систему "кэнбан" -комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологического процесса без остановки производственного цикла требует от сотрудников умения справляться с возникающими проблемами и принимать ответственные решения.
